制造业是立国之本、强国之基、富国之源。中国是名副其实的制造业大国，“十四五”规划纲要将“深入实施制造强国战略”独立成章，开启了我国从制造大国向制造强国迈进的新征程。
近日，北京大学光华管理学院主办的北大管理论坛“智造模式：中国制造业的创新”在线上顺利举行。来自隆基股份、京东方、航空工业成飞、共享装备、美的集团、三一集团、陕鼓集团、鱼跃集团、海尔卡奥斯九家制造业企业的领军人，阐述了他们的企业创新实践经验。北京大学光华管理学院的教授分享了他们的理论探索成果。
发言嘉宾
开幕致辞
北京大学光华管理学院张志学教授主持了开幕式。论坛伊始，张志学教授介绍了此次论坛的背景与由来。2017年开始，张志学教授与团队，在国家自然科学基金委管理科学部的支持下，以“转型升级背景下组织创新的过程因素及动态机制”为课题，深入调研了中国多家制造业企业，看到了中国制造业在转型升级过程中积累的强大的创新动能。此次论坛正是课题的成果展现，也是中国制造业创新的缩影。
开幕致辞
刘作仪
国家自然科学基金委
管理科学部副主任
刘作仪主任提出，在当前新一代信息技术深度融合到制造的过程中，催生了以工业互联网为纽带，以云端服务、边缘计算、人工智能为特征的数字化、网络化、智能化制造系统，引发了制造业的组织方式、管理模式、服务化及信息利用与智能决策四个方面的重大变革。这些变革为我国高质量发展制造业带来了十分难得的历史机遇；同时为学界提出了许多有趣而又亟需取得突破的管理问题。
历年以来，自然科学基金委管理科学部对中国智能制造业相关技术研究提供持续不断的资助，支持智能管理技术赋能传统制造业，打造高效敏捷的制造组织和管理。十四五期间，管理科学部将加强对这一领域的支持，尝试突破管理技术、工程技术深度融合的瓶颈。在智能制造资源配置与共享，制造系统优化与协同，制造服务运作与组织，以及基于云端的智能决策支持等方面，取得具有原创性、系统性、引领性的成果。刘主任希望今天的论坛，把学者的研究兴趣与企业的实际需求结合起来，探讨未来需要研究的议题，充分融合产学研，为解决我国的智能制造创新、推动中国经济高质量发展提供体系支撑与政策建议。
开幕致辞
刘 俏
北京大学光华管理学院院长
刘俏院长首先代表学院对国家基金委给予学院及论坛的支持表示由衷的感谢，对云端参会的各位嘉宾表示了热烈的欢迎。刘俏院长表示，学院一直鼓励教员与研究人员紧密围绕国家未来发展的重要战略领域进行探索和研究，为此打造了“光华思想力”等一系列平台，目前共有110个课题在推进中。同时，通过给中央有关部门与各领域企业管理者报送简报的方式，产生了众多优秀案例和学术文章。
2019年，学院在原有系的建制基础上，推出了人工智能与社会科学、微观大数据为基础的应用型研究、管理创新三个交叉学科平台。通过交叉学科的范式，鼓励各系研究者利用交叉平台做交叉研究。以张志学教授的“转型升级背景下组织创新的过程因素及动态机制”研究课题为例，希望通过整合微观宏观的研究范式，打通战略、组织和行为之间的连接，揭示中国若干企业在转型升级过程中的管理实践，并提炼出一些中国的管理理念和原创管理经验。刘俏院长表示，未来学院会继续支持管理学者的研究，引导和推动中国管理科学研究的发展和进步。
实践分享(I)
主持人：张志学
北京大学光华管理学院教授
科技引领，稳健经营，隆基股份的跨越式发展之路
李振国
隆基绿能科技股份有限公司创始人、总裁
隆基绿能，全球最大的太阳能及单晶硅片供应商，致力于通过技术创新，改变中国和世界能源的格局。隆基能从一家小公司一步步成长起来，与公司创始人李振国先生的专注、坚持密不可分，李振国先生说自己“做了一辈子单晶硅”。
李振国
回顾隆基的跨越式发展之路，李振国先生总结了五大成功经验：一、无论高峰还是低谷，始终保持坚定信念并全力以赴，相信光伏产业会改善人类环境，有着无可比拟的未来，这是隆基不断发展的根本原因。二、面对技术路线选择与疑难问题时，遵循第一性原则与立足未来原则。这是隆基保持正确战略方向的核心。三、坚持技术创新，大规模进行研发投入，自2012年上市以来，隆基累计研发投入接近80亿。自2017年始，隆基成为光伏产业研发投入最大的公司，每年超过美国前两大光伏公司研发投入总和。四、保持稳健高效的经营策略，控制经营和财务风险。产能扩张方面，隆基坚持“不领先不扩产，不卡脖子不介入”的原则，新建产能的前提必须是技术领先与财务支撑，而不只追求眼前利益。五、充分借助国内资本市场，助力公司发展。自上市以来，隆基不断融资，为公司战略目标有效落地提供了资金保障，也为股东提供了丰厚回报，形成了公司与资本市场的良性循环。
最后，李振国先生还总结了企业可持续发展的五大重要因素：一是良好的社会价值观；二是顺应和引领社会发展趋势；三是一切以客户为中心，不卡客户脖子；四是保持开放学习的态度；五是有效组织，有效管理。李振国先生强调，良好的社会价值观是所有因素中最重要的，隆基未来也会在碳中和的道路中，为国家和社会发展作出应有贡献。
创新发展，数字赋能，京东方科技集团数字化实践分享
张 羽
京东方科技集团股份有限公司高级副总裁、CHRO、CTIO
京东方是一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。提起中国的显示屏领域，京东方无疑顶起了一片天，并在全球范围内占有一席之地。京东方高级副总裁张羽先生首先介绍了京东方的概况，并提到：“全球每四块显示屏，就有一块来自京东方”。而在这背后，坚持自主创新，始终秉承对技术的尊重和对创新的坚持，是京东方成功的关键。公司平均每年研发投入占销售额之比7.5%左右，远超行业平均水平的2%。截至2020年，京东方累计可使用专利超7万件，在年度新增专利申请中，发明专利超90%。根据美国专利服务机构IFI Claims发布的2020年度美国专利授权量统计报告，京东方全球排名跃升至第13位，同时京东方已连续多年在世界知识产权组织（WIPO）专利排名中位列全球前十。
张 羽
接下来，张羽先生全面介绍了京东方的数字化实践。京东方从2003年开始数字化建设，历经近20年，目标是打造一个基于流程的、不依赖于人的、高效的数字化管理体系。在这个过程中，也出现了端到端流程不通畅、数据难统一难应用、IT系统端到端未拉通、组织-KPI-员工能力与流程不适配等问题。面对问题，京东方自上而下、由虚向实展开推进策略，最终形成落地行动方案。经过多年的坚持，京东方形成了一套较为全面的流程架构，并以此为基础，打造京东方工业互联网向外输出能力，推动行业产业的升级。
最后，张羽先生总结道，数字化转型是一个持续改造、不断进步的过程，京东方的数字化转型，未来还有很多工作要做。企业创新转型（包括数字化转型），是一项长期的系统工程，不是短时间一阵风地搞运动，需要足够的耐心和战略定力，持续多年投入人力物力，需要有一群有共同志向的人团结起来一起持续推进企业的发展。
积极构建开放创新生态，加快推动航空强国建设
程 忠
航空工业成飞副总工程师
航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司是我国航空武器装备研制生产和出口主要基地、民机零部件重要制造商，先后研制了歼-5、歼-7、枭龙、歼-10等系列军机。同时形成了有人机、无人机及空天飞行器、维修服务保障、航空大部件四大业务板块。
程 忠
作为一家特别的企业，成飞副总工程师程忠先生介绍了不断发展过程中，颇具特色的技术和管理经验：一、对标世界一流，提升高质量发展能力。成飞开展了一系列管理提升的行动，着力打造军工特色的现代管理体系。二、数据驱动管理，加速建设数智能力体系。成飞的数字化起步较早，坚持用数据说话，建成了多级智慧管控中心，覆盖公司所有业务；构建了统一的数据协同平台，保障全过程数据链的拉通与双向追溯。目前正在加快建设以一条主线、两朵云、三张网、四大主干平台为核心的数字新成飞。三、激发航空科技创新的新动能，汇聚科技创新强磁场。成飞内部借鉴天使投资人模式，开展科技创新“百团大战”，鼓励科研人员自立题目、自主创新，实现了非常好的效果。四、坚持以问题和需求为导向，破除科技创新“篱笆墙”。成飞与地方政府合作成立了成飞·青羊创新中心，将外部创新融入到公司创新体系，使社会资源在不接触敏感信息的前提下，紧密围绕创新痛点协同攻坚，摆脱了创新的束缚。
最后，程忠先生表示，成飞将以创造同频共振的创新生态为目标，以开放的心态和思想，欢迎四方朋友共同打造创新产业链，打造深度融合的创新生态。
实践分享(II)
主持人：张建君
北京大学光华管理学院教授
聚焦铸造3D打印产业化，助推产业绿色智能转型升级
杨 军
共享装备股份有限公司副总裁
共享装备股份有限公司是一家有着50多年历史的企业，公司专注实业，提供工业级铸造3D打印设备、工业机器人等智能制造装备及智能制造服务等，拥有世界首个万吨级铸造3D打印智能工厂，其综合集成技术世界领跑。
杨 军
共享装备副总裁杨军先生介绍了公司的发展与数字化转型之路。他说，铸造是一个非常传统的产业，至今已有6000年历史，如今，约90%以上的制造业产品都有铸件，与现代生活的方方面面关系紧密。然而，铸造产业整体呈现出生产环境差，劳动强度大、效率低，环境污染等问题，前景越来越堪忧。因此，绿色智能发展迫在眉睫，铸造行业转型刻不容缓。而共享装备很早以前就意识到了这个问题。早在2008年，共享装备就开启了数字化转型之路，2012年累计投入20多亿元助推产业智能转型。经过大量投入，共享装备攻克了铸造3D打印材料、工艺、软件、设备及集成等技术难题，实现了铸造3D打印产业化应用国内首创。之后，共享装备在银川建成了全球首个万吨级铸造3D打印智能工厂，并陆续在山东、安徽等地建设了五座基于3D打印的数字化工厂，与传统工厂，在生产环境、产品质量、生产周期上形成了天壤之别。
2016年，共享装备牵头建设国家智能铸造产业创新中心，并与中国铸造协会一起搭建了工业互联网平台——铸造云，为行业提供智能制造和工业互联网服务。共享装备还跟学校建立合作，基于3D打印实训工厂，让学生了解铸造行业，改变过往认知，让更多人选择从事这个行业。杨军先生说，我们希望建立一个“互联网+双创+绿色智能铸造”的新的产业生态，改善行业的生产环境，让铸造行业拥有更美好的未来。
做世界的美的——双轮驱动，全球突破
王建国
美的集团副总裁、美的国际总裁
美的，一直是大家熟悉的家电品牌。“科技尽善，生活尽美”，美的集团经过53年的发展，已经成为一家全球化科技集团，产品及服务惠及全球200多个国家和地区。2020年，美的集团实现了销售收入2857个亿，其中海外销售收入达到了43%。在达到这个目标以后，美的重新审视新的环境，调整和确定了新的突破目标和战略发展方向。美的集团副总裁王建国详细分享了美的的“再次出发，全球突破”。
王建国
十年前，美的提出了产品领先、效率驱动和全球经营三大战略主轴，并实现了相应的目标。如今，外观百年未有之大变局，内观企业自身状况，美的顺势而为，再次出发。一是将战略主轴调整为科技领先、数智驱动、用户直达、全球突破四大战略；二是将业务板块调整为智能家居事业群、机电事业群、暖通与楼宇事业部、机器人与自动化事业部、数字化创新业务五大业务板块。而为了实现战略目标和方向，确立了三大发展基石：治理机制的先进性、价值理念的与时俱进、管理层的心灵成长。
作为美的国际总裁，王建国先生又详细介绍了美的的全球突破战略。美的确立了2025年的全球突破目标——成为全球消费者智能家居的首选品牌，客户的首选合作伙伴。经营上，美的则希望用5年时间，实现海外年收入增长2.6倍。为此，美的聚焦美国、巴西、日本、德国、东盟五大战略市场，通过产品突破、品牌突破、渠道突破、供应与服务突破、组织能力突破、数字化赋能六大路径来实现目标。王建国先生详细介绍了每一个突破路径，并表示未来会不断探索和前进。
三一集团数字化转型的思考与实践
陈立军
三一集团战略发展办公室主任
三一集团是目前中国最大、世界第三的工程机械的装备制造企业。纵观三一集团的发展，有过辉煌时刻，也有过断崖式下跌。三一集团战略发展办公室主任陈立军先生说：“过去十多年的深V走势，穿越熔炉的过程让三一既波澜壮阔，又刻骨铭心，繁荣时扩张，萧条时缩小，再扩张再缩小，这不是健康的发展模式，如何穿越行业周期和宏观经济周期，这是公司一直在思考的事情。”
陈立军
接着，陈立军先生详细阐述了三一集团的数字化转型。三一希望用全面数字化应对变化，通过数字化的手段，实现离客户近、离制造现场近、离管理现场近，从而达到新商业模式的创造，并实现“三个三”的战略愿景，即销售额增加至3000亿元，产业工人减少至3000人，工程师增加至30000人。经过多年的转型发展，三一的数字化已初见成效，基本实现了从生产端到需求端的全面数字化，在新的商业模式方面，三一重卡从零起步，“500台重卡53秒抢完”、两年销售超过3万台，开创了重工业品互联网营销的传奇。
关于数字化转型的经验，陈立军先生总结了几点：1、数字化是一把手工程，一把手起了决定性的作用；2、内部执行力与外部视野在数字化的转型过程中同等重要；3、要采取一切可能的措施将数字化思维在高管群体中入脑入心；4、管理咨询对公司拓展视野、达成共识很有帮助；5、数字化人才是数字化转型的决定性因素；6、数字化转型是一项长期的、艰苦卓绝的工作，应当先易后难，分步实施。7、数字化也需要速赢见效，要将数字技术转化为真实的盈利能力。8、把数字化当任务清单去考核，凡考核必有数字化。最后，陈立军先生认为，数字化转型没有现成的剧本，迄今为止没有哪个传统企业已经成功完成，数字化将永远在路上。
实践分享(III)
主持人：马力
北京大学光华管理学院教授
服务型制造是中国制造业产业升级的战略选择
印建安
陕西鼓风机（集团）有限公司原董事长
印建安先生是陕鼓集团原董事长，担任董事长的16年间，带领陕鼓持续创新、颠覆自我，创造了中国企业发展的一个神话。退休后，印建安先生投入到服务型制造研究和向政府建言献策工作中，是首届国家制造强国建设战略咨询委员会委员，参与了多项关于制造业企业的调研。论坛上，印建安先生结合自己三十多年的企业管理经验与大量的调查研究成果，分享了对于服务型制造的思考与心得。
印建安
印建安先生认为，服务型制造是欧美制造业经济已走过的历程，它不同于以产品为中心的生产型制造，强调以客户为中心，为客户量身定制，以客户需求为导向。他以陕鼓为例，具体介绍了服务型制造的转型路径。2005年，陕鼓提出从单一产品制造商转变为能量转换领域系统解决方案商和系统服务商的发展战略；2016年，陕鼓再次提出向分布式能源领域系统解决方案提供商和系统服务商转变。通过两次转型，工业服务和基础设施运营创造的收入超过了企业总营收的80%。陕鼓飞速发展的根本原因在于思维和观念上的变化，选择了有别于国内同行的服务型制造发展模式，转变了增长方式，突破了行业边界。近几年，基于对上百家制造业企业的调研，印建安先生得出一个初步结论：凡是开拓服务型制造或者享受服务型制造带来红利的企业发展都比较好，凡是以产品思维延续单一制造模式的企业往往发展艰难。
随着我国步入中后工业时代，制造业面临着产业升级、消费升级、政府治理模式升级带来的新需求。印建安先生指出，目前提供服务型制造的有两类群体，一类是厂商系，就是制造业企业向服务型制造延伸，如IBM、华为等；另一类是第三方，专注于制造业的服务业企业，如SAP、西科控股、美林数据等。而制造业具有双重身份，一方面是消费者、被服务者，要充分享受服务型制造带来的产业赋能，实现自己的产业升级；另一方面是生产者、服务者，要抓住产业升级、消费升级和政府治理升级带来的服务机会。服务型制造既能促进制造业产业升级，同时又为制造业带来新的产业机会。虽然目前也面临着社会成熟度和产业成熟度不足等问题，但印建安先生认为，服务型制造是中国制造业产业升级的新动力和经济高质量发展的战略选择，未来产业机会和市场空间巨大。
中国医疗器械企业的创新发展之路
王丽华
鱼跃集团副总裁
鱼跃集团，自成立以来，专注医疗23年。23年间，从一个传统的家用医疗器械生产商，成长为跨越家用医疗、院用医疗两大领域，多个赛道的专业化服务平台。如今，鱼跃拥有9大研发中心、10大制造中心和56个全球办事处。
王丽华
鱼跃集团副总裁王丽华女士指出，鱼跃一直非常注重工业设计和研发，在丹阳打造了一个技术领先的智能制造基地，也是中国最大的医疗设备生产基地之一；同时鱼跃目前拥有全球专利1683项。对于全球医疗企业行业来说，创新是永恒的主题以及最为持久的价值创造来源。而鱼跃所处赛道，尤其是家用医疗领域的同质化逐步显现，因此唯有创新，才能改变企业命运。
接着，王丽华女士详细介绍了鱼跃的创新发展之路。鱼跃的创新主要体现在四个方面：产品/技术创新、工艺/流程创新、服务/客户体验创新、业务模式创新。而实现创新的方式，一是内生培育，二是外生获取。在内生式创新上，鱼跃借鉴国外案例，梳理产品战略，聚焦核心赛道；加大研发投入，支持科技创新；积极扩展国际市场，海外再造“小鱼跃”；实现全面组织能力提升，加强人才培养。在外生式创新上，鱼跃一方面通过投资并购，收购掌握创新产品、技术的企业，打破壁垒，协调发展；另一方面，加强与外部科研院所、高校的合作，突破技术瓶颈，共同推动产品研发和创新。王丽华认为，无论是内生式还是外生式途径，科技创新能力的打造和获取，将成为传统医疗器械企业的核心要务。
为用户增值，创共赢生态
谢海琴
海尔卡奥斯物联生态科技有限公司副总经理，海尔数字科技（上海）有限公司总经理
作为中国家电领先品牌、较早一批探索工业互联网发展的企业，海尔集团依托自身经验，搭建了工业互联网平台——卡奥斯，帮助企业实现数字化、智能化转型，助力中国企业快速升级。
谢海琴
海尔卡奥斯副总经理谢海琴女士从以下几个方面，进行了她的分享。一、大规模定制模式已成为全球智能制造的示范模式。目前，我国的智能制造，机遇与问题并存，很多企业面临“不会转”“不敢转”“不愿转”的现状。过去，企业是以自我为中心的线性制造，而现在，变成以用户为中心的非线性制造。大规模定制，能帮助企业实现全流程、全要素、全周期的颠覆。二、助力用户实现增值。海尔在30多年的历程中，不断实现工业互联、智能制造、大数据应用，并将实践经验形成解决方案，沉淀出了卡奥斯平台，卡奥斯是全球首个大规模定制解决方案平台，也是具有中国自主知识产权的工业互联网平台。卡奥斯帮助平台入驻企业实现从量变到质变，从降本增效到增值迭代的推进。同时，探索实践了个性化定制、平台化设计、网络化协同、智能化制造、服务化延伸和数字化管理六大典型模式的应用。三、创造共赢生态。卡奥斯致力于不同行业的融合，构建起全要素、全流程、全价值链的新型协作关系，实现共赢。
最后，谢海琴女士分享了数字化转型方面的思考与愿景。一是以用户为中心，二是数据成为企业最重要的资产，三是从用户体验出发，创建共赢生态。
理论探索
主持人：张建君
北京大学光华管理学院教授
“卡脖子”从何而来——新时期再论“以市场换技术”
仲为国
北京大学光华管理学院副教授
2018年，《科技日报》曾刊载了35项“卡脖子”的关键技术，关于“卡脖子”到底从何而来众说纷纭。从我国改革开放以来“以市场换技术”的国家战略切入，仲为国教授与合作者从历史纵深的角度提出外资和本土企业的技术-市场交换失败可能是当前“卡脖子”形成的原因，并为此展开了系列研究。
首先，仲为国教授认为外资模式转换提供了研究放松外资管制对于企业创新行为影响的绝佳窗口。在外资模式发生转换后，缺乏本地知识供给的外资独资企业和缺乏外资技术知识供给的本土独资企业，各自将表现出怎么样的创新行为和绩效，是不是受到同等效应的影响？如果两者表现不一致，例如本土独资企业更受合资期间技术知识的影响，那么就存在本土企业被外资技术知识“锁定“的现象，从侧面证明“以市场换技术”从长远来说是失败的，也就能部分解释当前本土企业“卡脖子”的微观证据来源。
仲为国
其次，仲为国教授指出了外资和本土企业之间会相互学习，基于此，提出了有限分享这一原创概念，即外资企业和本土企业都会战略性、选择性的有限分享各自知识，从而导致双方获得的知识都是彼此知识连续体中的一个片段。对于外资企业，由于本地知识具有较强的持续性，所以外资企业学习本地知识，负向效应随时间增加而减弱。而对于本地企业，当它转换成独资企业后，还能利用从外资企业学习到的知识进行一定程度的创新，但由于只学习到了片段化的知识，同时技术知识具有很强的路径依赖和轨道特征，这时就会产生技术知识的陷阱，也就是“卡脖子”现象，最终导致本土企业的创新能力和动力下降，并且负向效应会随着时间的增加而逐渐增强。
最终的实证结果支持了上述猜想。由此，仲为国教授总结了几点启示：一、对于外资企业来说，利用技术知识锁定本土企业发展的做法势必不能长久，面临我国超大规模市场优势和巨大的需求潜能，本地知识将越来越重要，所以如何与本土企业建立一种信任合作和共生共赢的关系，是外资企业亟需回答的关键问题。二、对于本土企业，要战略性的运用本地知识，撬动更多先进技术知识，整合内化技术知识形成自主创新能力。三、对于我国政府而言，要充分认识到宏观层面以市场换技术战略的成功，取决于微观层面本土企业利用本地知识博弈外资企业技术支持的成功程度，为新时期“以市场换技术”从“面上开放”到“点点博弈”构建良好的赋能环境。
中国企业创新的机遇
马 力
北京大学光华管理学院教授
过去五年，马力教授曾对京东方进行深入调研，与几十位京东方的高管进行访谈与交流。论坛上，他以对京东方的分析为例，阐述了中国企业创新的机遇，以期能够实现理论上的创新。
首先，马力教授以京东方的创新为例，介绍了现有理论中最具影响力的Amabile的创新理论。这一理论认为，企业创新有三个必要条件：组织创新的动机、创新的资源、有助于创新的管理实践。京东方的创新显然具备这一理论所提出的三个条件。从动机上来看，京东方的前身是军工企业、共和国电子工业的摇篮，具备“我们生而干高技术工业”的深刻信念。京东方在与国外企业的合作过程中，国际视野进一步强化，与发达国家的对比令京东方加强了对高科技工业的执着。从资源上来看，京东方本身在电子方面拥有非常深厚的积累，之后跨国并购了韩国现代显示的面板业务，让京东方有了进入显示行业的专利、人才等初步的资源。从管理实践来看，京东方特别强调市场化运作，坚定执行战略，并具备国际化、市场化的人力资源管理，为企业创新提供了动力。
马力
京东方等中国企业的创新与发达国家的学者提出的理论契合，这不足为奇；在此之外，给了我们什么理论上的新意吗？马力教授认为这些中国企业的创新，与时代的“机遇”密不可分。机遇就是企业的外部环境，企业需要在“天时”“地利”“人和”这些方面谋求与环境的和谐，才能获得最大程度的外部支持，服务于企业的创新。在“天时”方面，京东方在世纪之交选择进入液晶显示领域的核心业务，正好赶上了显示领域的技术革命，从CRT技术转向LCD技术，后者飞速发展，给京东方提供了巨大的发展空间，实现了创新。在“地利”方面，京东方选择新建产线的合作城市的过程非常波折，但最终选择了期望发展高科技制造业的城市，所以才能基于市场化的机制与地方政府实现“合作共赢”，从这些有共同追求的地方政府那里得到了最有力的支持。在“人和”方面，京东方若干次核心的创新，如员工参股、海外并购、高科技自主创新等，都符合国家当时的政策导向，也因此获得了国家的支持。当然，“天时”“地利”“人和”的分析也同样适用于其它企业。最后，马力教授指出，中国企业的创新实践日新月异，在这样的背景下，中国学者向企业家们认真学习，或许能够得到一些超越上一代发达国家学者的理论创新，这是这一代中国学者非常幸运的地方。
身份认同与企业发展
张志学
北京大学光华管理学院教授
“中国改革开放40年，为什么有一批批企业相继倒下，也有少量企业得以长久持续地发展？”张志学教授在演讲开始抛出了这个问题。纵观中国改革开放的历程，张志学教授分为了四个阶段，每个阶段都涌现出了不同的代表企业。上一个时代成功了，下一个时代，宏观环境和国家政策发生变化，企业如何保持发展？张志学教授指出，只有企业家认真解读环境，选择适当的企业战略和企业业务，确保企业家、环境与企业战略三者的均衡才能保持企业发展。然而，很多企业难以做到这一点，在发展过程中产生了组织惰性，认为过去的成功经验可以应对新的环境，借鉴和模仿要比创新更安全，导致了很多原本优秀的企业走向平庸和衰退。
张志学
中国有没有持续发展的企业呢？张志学教授与合作者以中国跨国企业100强为基础，根据五个标准，最终甄选出了海尔和华为两家企业。随后，张志学教授以华为为例，指出了企业领导者的重要性。企业领导者必须具备战略领导力，即洞察环境，居安思危；抓住机会，快速迭代；使命驱动，价值共创。而什么成就了一个企业家的战略领导力，又是什么驱动了企业成功的战略制定和有效的组织执行？张志学教授认为，核心是以企业家为代表的企业高层领导的认知和精神，而这种认知和精神在组织内层层传递，最终形成了组织共识和组织意志。由此，张志学教授提出了以人为本的企业发展观和身份认同的新概念。他认为，中国的商界人士有三种不同的身份认同：商人、投资人和实业家。通过研究，他认为华为和海尔两个企业创始人的身份认同是实业家，具体有三个表现：1、认为事业有意义，能给他人带来幸福，满足和解决社会需求；2、持续学习，思想开放；3、专注追求组织目标，倾心经营企业。这些具有实业家身份认同的企业家也会促使员工释放自己的潜能和创造力、吃苦耐劳、对组织有承诺，这就形成了以人为本的企业发展观。而这可以说是企业经久不衰的永恒力量。
因此，企业如何实现持续和长久发展？张志学教授给出了答案：一、创始人具有卓越的战略领导力。二、创始人具有鲜明的实业家身份认同，导致全员对企业的认同以及工作承诺。由于专心致志，看起来很傻，stay foolish，导致公司全员奔着一个目标走，stay hungry。
闭幕结语
论坛闭幕式由北京大学光华管理学院张建君教授主持。张志学教授进行了闭幕结语，他对所有致辞和演讲嘉宾表示衷心的感谢和敬意，并表示九位业界人士所代表的企业，构筑了中国制造业建设的基础，是中国持续发展的强力支撑。希望参会者从嘉宾分享中有所收获，带领企业不断向前，启迪学术不断进步。
张建君、张志学
张志学教授表示，光华管理学院将继续深入探索中国企业的发展，将中国企业的实践经验转化为经得起考验的管理知识和被国内外认可的管理理论，从学术角度服务于中国企业的转型升级，推动中国经济和社会的健康发展。
